Comme on pouvait s’y attendre, les leaders sont plus avancé.e.s dans leur chemin vers la Diversité et l’Inclusion (D&I) que la moyenne des personnes ayant répondu à cette enquête. Cependant, bien que les leaders aient peut-être une meilleure base sur laquelle s’appuyer, il y a un véritable avantage à adopter une approche plus structurée fondée sur les normes internationales.
La plupart des leaders(1) estime qu’une entreprise plus diversifiée est également une entreprise qui obtient de meilleurs résultats (80,5% contre la moyenne de 60,1%). La D&I fait très généralement partie des priorités des entreprises, l’engagement est élevé et à hauteur de 60% (contre 31,7%), ce qui indique que la D&I est essentielle à l’activité. Mais qu’est-ce qui les motive et quel est leur état d’avancement ?
Les leaders mettent en place la D&I en premier lieu pour améliorer la culture de l’entreprise, l’engagement des employé.e.s et leur communication. Des facteurs purement commerciaux, tels que l’augmentation de l’innovation et le renforcement des relations avec les client.e.s, obtiennent une note inférieure. Même si les chiffres représentent 20% de plus que la moyenne, des notes plus élevées auraient pu être attendues étant donné l’importance accordée à l’activité par les leaders. Cela souligne que, même pour les leaders, les aspects organisationnels et culturels ont encore tendance à orienter l’ordre du jour.
La D&I fait partie intégrante de la stratégie commerciale des leaders, mais est-ce que cette stratégie se traduit par des politiques concrètes ? Alors que 72,9% (contre 41,8%) ont des principes et des objectifs inclus dans les politiques de l’entreprise, il est légèrement préoccupant que seulement 57,6% (contre 36,8%) ne rendent des comptes en la matière. Sur une note positive, la D&I semble largement ancrée dans la haute direction, tandis que la responsabilité incombe principalement au ou à la directeur.ice des RH (52,9 %) ou bien au ou à la directeur.ice générale (36,8 %). Il est essentiel de confier la responsabilité et l’obligation de rendre des comptes à la haute direction pour faire progresser n’importe quel sujet. Cela confirme son importance et facilite le déploiement d’actions concrètes.
Alors que la plupart des leaders ont défini des actions spécifiques dans leurs politiques, moins de la moitié ont cartographié les opportunités et les risques. Lorsqu’on leur demande ce qui peut empêcher une entreprise de réussir de manière générale, les leaders affirment que les entreprises qui ne tiennent pas compte de la D&I courent des risques plus élevés à la fois d’un point de vue interne et externe. Cela est particulièrement vrai dans la dimension commerciale, où une perte de productivité, l’affaiblissement des relations avec les client.e.s et une diminution de la part de marché sont mis en évidence.
Les leaders ont mis en œuvre un large éventail d’initiatives à plus grande échelle que l’échantillon moyen, avec pour objectif de recruter des candidats.e. issu.e.s de la diversité (73,6% contre 38,6%) et d’offrir un accès équitable et des chances égales pour la mobilité des effectifs en tête de liste (70,1% contre 35,6%). Il est essentiel d’établir des Indicateurs Clés de Performance (ICP) et des éléments de mesure pour évaluer le résultat et contribuer à définir des objectifs afin de savoir ce qui fonctionne et quelles initiatives doivent être déployées à grande échelle. Il est très positif de constater que 45,9% (contre 20,3%) des leaders ont établi des indicateurs quantitatifs et qualitatifs. Au total, 38,4% (contre 16,2%) ont établi des ICP.
Compte tenu de ces éléments, il n’est pas surprenant que davantage de leaders en tirent des bénéfices. C’est particulièrement le cas pour les aspects liés à l’activité, comme de nouvelles opportunités commerciales, l’innovation accrue et le renforcement des relations avec les clients. Cela confirme l’idée selon laquelle les leaders sont au fait du lien entre la D&I et la valeur commerciale.
La prochaine étape logique est que les leaders intègrent réellement la D&I au cœur de leurs activités et progressent, en appliquant une approche structurée fondée sur les bonnes pratiques ou les normes en vigueur. Seulement 22,2% (contre 30,8%) considèrent l’absence d’une approche structurée comme un défi. Cependant, seulement 8,3% connaissent très bien les normes de D&I comme la norme ISO 30415. Ce nombre augmente à 34,5% si celles et ceux qui indiquent une certaine familiarité sont inclu.se.s. Néanmoins, cela semble être un vaste domaine inexploré, même pour la plupart des leaders.
Les leaders ne voient pas beaucoup d’obstacles à l’avancement de la D&I et près de la moitié considère la réalisation d’une auto-évaluation comme une mesure qui appuierait l’amélioration du rendement. Cela est positif en ce sens qu’il indique une volonté de comprendre les lacunes, ce qui est une première étape importante dans une approche structurée.
Les leaders s’attendent à ce que la D&I s’inscrive à l’ordre du jour des client.e.s et des autres parties prenantes au cours des deux ou trois prochaines années. Il reste à voir si elle sera perçue comme davantage essentielle à l’activité des entreprises à l’avenir. Cependant, il n’y a aucune raison de croire qu’elle sera retirée de l’ordre du jour des entreprises. Que ce soit d’un point de vue interne ou externe, on peut s’attendre à une évolution vers une réalité dans laquelle la D&I soit de plus en plus au cœur de la culture de l’entreprise, de l’image de marque de l’employeur, de l’engagement des employé.e.s, de l’innovation accrue, des équipes très performantes et des opérations commerciales.
(1) Définition des Leaders : dans cette enquête, les leaders sont ceux et celles qui ont indiqué que la D&I fait partie de la stratégie commerciale globale de leur entreprise et qui autoévaluent leur niveau de maturité en chemin ou à améliorer. Les leaders représentent 15,3% de l’échantillon total dans cette enquête ViewPoint.
